Rådet for Organisation og IT

Beslutninger giver kun effekt, når de bliver virkeliggjort. Derfor er det essentielt at forankre beslutningerne bredt i organisationen ved at involvere alle relevante interne og eksterne interessenter: Det er her, drivkraften hentes for hele forandringen, idet visioner, mål og succeskriterier herved forankres. Husk ledelse og involvering er ikke hinandens modsætninger. Således skal det gøres klart hvad, der er til forhandling og ikke til forhandling. Husk også at involvering skal være relevant; alle skal ikke involveres i alt!

Forankring indebærer 3 ting, successivt opbygget:

1) forstå forandringen, og indse hvad det betyder for ”mig”, og dernæst

2) accept af forandringens relevans , for derefter konsolidere dette i

3) ansvar, personligt for forandringsaktiviteter og mål.

Sæt en frist for beslutningerne – og tag den alvorligt: Ansvaret for at tage en beslutning omfatter naturligvis også ansvaret for at beslutningen faktisk bliver taget, inden det tidspunkt hvor afgørelsen skal bruges. Når en beslutning er uddelegeret, så forlang af beslutningstagerne, at de selv når til enighed, og undlad at fratage dem deres ansvar ved at gribe ind i processen. Brug eventuelt den klassiske provokation: Vi slår plat og krone,  hvis I ikke kan blive enige…

Definer principper og retningslinier som hjælp i beslutningsprocessen: Hæv alle vigtige beslutninger op til det principielle niveau – for ikke at skulle tage de samme beslutninger flere gange. Og brug beslutninger, principper og retningslinier som del af kommissoriet for forandringsprojekterne. Husk, et princip er kun et princip, når det anvendes konsekvent på sammenlignelige problemstillinger.

Tag hele beslutninger på strategisk niveau – og begrund dem med simple, konkrete mål. Beslutninger skal kunne kommunikeres enkelt og klart. Principper eller strategiske mål kan være effektive til at formidle begrundelser for komplekse problemstillinger. Vær især helt klar på, hvad man ikke vil.

Den politiske ledelse skal hurtigst muligt opstille succeskriterier for programledelsen – og beskrive hvordan de vil følge op på dem.  Få programledelsens feedback på om succeskriterierne er realiserbare, kommunikerbare og relevante. Juster og præciser kriterierne undervejs, så de forbliver relevante.

Strategien er ikke færdig, før budgettet for implementeringen er planlagt. Sørg for at konkretisere det forventede udbytte for organisationen og sammenhold det forventede udbytte med budgettet. Strategi og budget bør vedtages som en samlet beslutning, og opfølgningen på resultaterne bør ligeledes være integreret. Det sparer mange diskussioner, både i planlægningsfasen og videre frem.

Formuler visioner og mål som hypoteser – og prøv dem af undervejs. Brug mest tid på målene, og glem ikke de helt selvfølgelige succeskriterier. Involver organisationen tidligst mulig via f.eks. målrettet informationsmateriale og høringer, så der skabes forståelse og ejerskab gennem dialog.