De fleste forandringer kræver nye kompetencer: Opbyg dem gennem rekruttering, uddannelse og udvikling – eller køb dem som konsulentydelser. Valget afhænger i hvert tilfælde af, hvor meget det haster , hvor svær kompetencen er at tiltrække samt i hvilket omfang den skal bruges.
Vær præcise i beslutningsprocessen omkring konsulenter – hyres de ind på grund af kompetencemangel, kapacitetsmangel eller som uvildige rådgivere? Definer de overordnede rammer og succeskriterier for konsulentanvendelsen præcist – og afsæt de nødvendige interne ressourcer til styring og beslutninger (mindst 10 %). Sørg altid for at få overført relevant viden under samarbejdet med leverandører, konsulenter og andre eksterne parter.
Beskriv kravspecifikationer på et overordnet niveau (men som præcise mål) og lad leverandørerne om detaljerne, så deres viden og kompetencer udnyttes. Sørg for et løbende tæt samarbejde i en positiv ånd, så I får overført viden fra leverandørerne, og så I selv styrer de strategiske parametre.
Tilpas IT og organisation i et tæt samspil med hinanden – ikke kun den ene vej! Involver IT-funktionen i den forretningsmæssige ledelse/ de forretningsmæssige beslutninger for at sikre den nødvendige forståelse for den løbende tilpasning.
Tilrettelæg forandringsprogrammet, så der tidligt i forløbet frigøres ressourcer (personer og penge), der skal bruges i den fortsatte udvikling. Fokuser nøglemedarbejdere på så få projekter som muligt ad gangen. Nøglemedarbejderes kompetencer bruges ikke effektivt, hvis de skal fordeles på mange samtidige projekter.
Forandring er ikke et abstrakt begreb, men en konkret opgave for ledelsen. Ansvaret for forandringsprocessen tilhører derfor den daglige ledelse – det er ledere, der er tæt på frontlinien i organisationen. Man kan ikke delegere dette ansvar til eksterne konsulenter eller til IT-programledelsen. Det er dog vigtigt, at den lokale ledelse får støtte, vejledning og opbakning af topledelsen, programledelsen og relevante rådgivere hele vejen gennem forandringsprocessen.
Det er vigtigt at forberede en forandring godt ved at planlægge forløbet af forandringen, og sikre at de involverede tager ansvar. Planlægningen må dog ikke gøres til en sovepude, hvor opmærksomheden er rettet mod at forudse alle detaljer. Husk, at forandringen først begynder fra det tidspunkt, hvor forvaltningsopgaverne rent faktisk løses på en ny måde. Stands planlægningen, og begynd forandringen, så snart planen er klar til det.
Hvor meget forandring kan I magte? Sæt realistiske mål for omfang og tempo. Vær opmærksom på at forandring i organisationen er en relativ størrelse. Det hele glider lidt nemmere, når der er skabt forståelse og ejerskab i organisationen gennem løbende involvering og dialog.
Gør det til en fast, planlagt opgave at justere kursen for både program og projekter, fx ved at revidere mål og tidsplan hver måned, så planen forbliver relevant, realistisk og retningsgivende.
Undgå komplicerede kompromisser, der er svære at beskrive operationelt. De fører ofte til ”halvgode” løsninger – og uklare forventninger til resultatet. Træf hellere klare beslutninger, og brug kræfterne på at forklare, at alle parter ikke kan få ret hver gang.